Die besten Führungskräfte wollen oft gar keine sein und genau das macht sie gut.

Wer sind eigentlich die besseren Führungskräfte? Die, die immer Führungskraft werden wollten, oder die, die eher „reingeschubst“ wurden? Ihre intrinsische Führungsmotivation entscheidet.

Ich glaube: Wir stellen die falsche Frage. Es geht weniger darum, ob jemand Führung wollte, sondern warum. Es geht um intrinsische Führungsmotivation.

Nicht ob, sondern warum: Was gute Führung wirklich antreibt

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, erlebe ich grob zwei Kategorien:

• Die Karriereorientierten: „Ich will Verantwortung übernehmen“, meint hier oft vor allem Titel, Gehaltsband, Fläche, Headcount.
• Die Aufgaben- und Menschenorientierten: Sie übernehmen Führung, weil da eine Aufgabe ist, die wichtig ist – und Menschen, die sie auf diesem Weg begleiten wollen.

Beide Varianten können nach außen gleich aussehen: Gleicher Titel, ähnliches Gehalt, ähnliche Stellenbeschreibung. Der Unterschied zeigt sich im Alltag, wenn es unbequem wird: schwierige Gespräche, unsichere Entscheidungen, Konflikte im Team, persönliche Krisen von Mitarbeitenden.

Intrinsische Führungsmotivation vs. extrinsische Motivation

Psychologisch kann man das recht klar trennen:

• Extrinsische Motivation: Ich will führen, weil ich Status, Anerkennung, Macht, Boni oder Sichtbarkeit bekomme.
• Intrinsische Motivation: Ich will führen, weil mich die Aufgabe, der Beitrag, die Entwicklung von Menschen und das gemeinsame Ergebnis tragen.

Extrinsische Motive sind nicht per se „böse“. Niemand hat etwas gegen ein ordentliches Gehalt oder einen attraktiven Jobtitel. Kritisch wird es, wenn extrinsische Motive der Hauptmotor sind – und Menschen eher als Mittel zum Zweck der eigenen Karriere wahrgenommen werden.

Intrinsische Motivation zeigt sich im Kleinen: in der Bereitschaft zuzuhören, in der Geduld mit Lernkurven, in der Energie, die jemand in Entwicklung steckt, ohne dass es sofort in KPIs oder Bonusmodellen auftaucht.

Warum „unfreiwillige“ Führungskräfte oft besser sind

Ich begegne immer wieder Führungskräften, die mir sagen: „Eigentlich wollte ich nie Führungskraft werden.“
Wenn ich nachfrage, sind das erstaunlich oft genau die, bei denen die Mitarbeitenden Sätze sagen wie: „Bei ihr fühle ich mich sicher“, „Der stellt sich wirklich vor uns“, „Sie sieht mich“.

Was zeichnet diese „unfreiwilligen“ Führungskräfte häufig aus?

• Sie drängeln sich nicht nach vorne. Sie melden sich, wenn sie das Gefühl haben: „Das braucht jetzt jemand, der Verantwortung übernimmt.“
• Sie überschätzen sich nicht. Sie holen sich Feedback, fragen das Team, geben zu, wenn sie etwas nicht wissen.
• Sie definieren ihren Wert nicht über die Anzahl der Direct Reports, sondern über den Beitrag, den sie mit ihrem Team leisten.

Spannend: Viele, die „nie Führung wollten“, haben einen sehr klaren inneren Standard: „Wenn ich es mache, dann richtig.“ Und „richtig“ heißt für sie: nicht nur Zahlen, sondern auch Menschen führen.

Das bedeutet nicht, dass jede Person, die nie Führung wollte, automatisch eine gute Führungskraft ist. Es gibt auch diejenigen, die schlicht keine Lust auf Verantwortung haben oder die Rolle nur verwalten. Aber mein Eindruck: Eine leichte Reluktanz kombiniert mit einem hohen Verantwortungsgefühl ist eine ziemlich gute Ausgangsbasis.

Die Schattenseite: Wenn Status zum Hauptantrieb wird

Auf der anderen Seite sind die Führungskräfte, die sehr stark über Anerkennung und Status gehen.
Ihnen begegnet man oft in Talentprogrammen, in denen Sichtbarkeit, Selbstmarketing und „Executive Presence“ hoch gewichtet werden.

Typische Muster:

• Viel Rede von „meinem“ Team, „meinen“ Zahlen, „meinem“ Bereich.
• Fokus auf Upwards-Management: Wie wirkt das beim Vorstand? Wie positioniere ich mich?
• Menschliche Themen werden gern bis zur nächsten Mitarbeiterbefragung oder zum nächsten Engagement-Survey aufgeschoben.

Diese Art von Führung kann kurzfristig Ergebnisse liefern. Aber langfristig zahlt das Team meistens den Preis: weniger psychologische Sicherheit, mehr Politik, weniger echte Entwicklung. Menschen spüren, ob sie Mittel zum Zweck sind oder ob jemand es wirklich ernst meint mit ihrer Entwicklung.

Führung heißt: Da sein, wenn es schwer wird

Führung zeigt sich nicht in der Management-Präsentation, sondern in den Momenten, in denen jemand im Team wackelt:

• wenn jemand privat durch eine Krise geht
• wenn jemand fachlich an seine Grenzen kommt
• wenn jemand einen Fehler gemacht hat und nicht weiß, wie er damit umgehen soll

Hier entscheidet sich, aus welchem Antrieb jemand führt.
Jemand, der hauptsächlich wegen Status in die Rolle gegangen ist, erlebt solche Situationen oft als störend: „Eigentlich hatte ich heute anderes vor.“
Jemand, der wegen Menschen und Entwicklung in die Rolle gegangen ist, denkt eher: „Genau dafür bin ich da.“

Meine Freundin als Beispiel für intrinsische Führung

Ich will das an einem persönlichen Beispiel festmachen.
Meine Freundin ist Führungskraft geworden – aber nicht, weil sie unbedingt sagen wollte: „Ich leite Menschen“ oder „Ich bin Führungskraft“.
Sie ist Führungskraft geworden, weil sie ein echtes Interesse daran hat, Menschen bei ihrer Entwicklung zu begleiten.

Was macht sie aus meiner Sicht besonders:

• Sie nimmt sich Zeit für Menschen, gerade dann, wenn es ihnen schwerfällt. Nicht nur für die High Performer, die „von allein laufen“.
• Sie stellt sich selbst und ihre eigenen Interessen zurück, wenn es für ihr Team wichtig ist – auch wenn das bedeutet, dass ihr Tag länger wird, ihre To-do-Liste später drankommt und sie abends noch am Laptop sitzt.
• Sie denkt nicht in Kategorien wie „Headcount“ oder „Ressourcen“, sondern in Biografien und Potenzialen.

Wenn jemand in ihrem Team struggelt, weicht sie nicht aus.
Sie setzt sich hin, hört zu, sortiert gemeinsam, fragt nach dem „Was brauchst du jetzt von mir?“.
Von außen sieht das einfach aus – von innen bedeutet es emotionale Präsenz, Geduld und oftmals auch den Verzicht auf die schnelle, effiziente Lösung.

Für mich ist sie eine Führungskraft, die nicht führen wollte, um „jemand zu sein“, sondern um für jemanden da zu sein. Und genau da beginnt für mich gute Führung.

Was das für Unternehmen und Talentprogramme bedeutet

Wenn wir das ernst nehmen, müssten wir in Organisationen ein paar Dinge anders machen:

• Wir sollten nicht nur die Lautesten und Ambitioniertesten fördern, sondern gezielt nach denjenigen suchen, die Verantwortung übernehmen, ohne sich in den Vordergrund zu drängen.
• Wir sollten in Entwicklungsprogrammen nicht nur Skills trainieren (Feedback, Delegation, Kommunikation), sondern die Motive hinter Führung reflektieren: Warum willst du diese Rolle? Was bedeutet sie für dich – und was nicht?
• Wir sollten Führungskräften, die stark intrinsisch motiviert sind, den Rücken freihalten: Zeit für Gespräche, Raum für Entwicklung, Anerkennung nicht nur für Zahlen, sondern auch für die Qualität der Führung.

Fazit: Die entscheidende Frage

Am Ende würde ich die Ausgangsfrage so drehen:

Nicht: „Sind die besseren Führungskräfte die, die immer Führungskraft werden wollten, oder die, die nie führen wollten?“
Sondern: „Führen sie, um etwas aus sich zu machen – oder führen sie, um etwas aus anderen zu machen?“

Die Antwort auf diese Frage erzählt dir mehr über die Qualität von Führung als jede Stellenbeschreibung, jedes Denn intrinsische Führungsmotivation ist keine Technik – sie ist eine Haltung.Talentprogramm und jeder Titel.

Ein Bericht von Felix Ohlhauser